Bincang HR dan KM

Siapapun tidak dapat membantah bahwa suatu proyek tidak mungkin dapat diselesaikan jika pengetahuan yang memadai tidak tersedia disana. Istilah manajemen proyek tentu sudah sangat dikenal, yang jadi pertanyaan adalah apakah istilah manajemen pengetahuan juga sudah dikenal. Padahal dengan adanya pengetahuan yang menjadi salah satu kunci suksesnya suatu proyek seharusnya juga mengenal yang namanya manajemen pengetahuan atau lebih dikenal dengan istilah KM alias Knowledge Management.

Namun hal ini dapat dimaklumi karena masih banyak sekali praktisi manajemen proyek yang belum memahami makna dari manajemen pengetahuan tersebut. Bahkan mungkin juga belum memahami secara tepat apa yang dimaksud dengan pengetahuan. Untuk itu mari kita simak penjelasan berikut ini terkait pengetahuan dan manajemen pengetahuan sebelum kita membahas lebih banyak tentang KM di proyek.

Apakah Pengetahuan Itu?

Pengetahuan adalah sesuatu yang hanya dimiliki oleh manusia. Binatang hanya memiliki insting, bukan pengetahuan. Komputer hanya memiliki kapasitas menyimpan pengetahuan yang didapatnya dari manusia. Secara tradisi, pada sistem pendidikan kita dan di hampir semua organisasi, pengetahuan dipandang sebagai milik perorangan. Dengan memiliki pengetahuan seseorang secara otomatis menjadi memiliki status tertentu, tergantung pada tingkat pengetahuan yang dimiliki. Pengetahuan membuat seseorang mampu mengambil keputusan, melakukan tindakan, dan atau berbagi pengalaman.

Untuk menjelaskan lebih jauh tentang pengetahuan, perhatikan Gambar 1 dibawah ini. 

Pada bagian paling bawah gambar tersebut kita temukan kata “Data”. Data biasanya berupa nama, ukuran, angka, dan atau bentuk lainnya yang berdiri sendiri dan mempunyai makna yang sangat terbatas. Namun data tersebut jika dikumpulkan, diolah, dan dianalisa akan menghasilkan sesuatu yang disebut “Information” (Informasi), yang pada Gambar 1 tingkatannya ada diatas Data. Dalam manajemen proyek kita dapat dengan mudah menemukan data dan informasi ini, terutama pada proyek-proyek yang telah selesai. Data yang ada jika diolah dan dikaitkan dengan parameter proyek lainnya (misalnya waktu, volume, dsb) akan berubah menjadi informasi yang dapat digunakan untuk aksi atau keputusan pada proyek-proyek berikutnya. Tujuannya selain untuk evaluasi tentu saja juga untuk digunakan pada proyek berikutnya.

Pada tingkatan yang lebih tinggi, aksi atau keputusan yang berupa tindakan inilah yang disebut pengetahuan atau “Knowledge”. Jadi pengetahuan adalah informasi yang digunakan dalam bentuk tindakan/perbuatan atau lebih dikenal sebagai “Information in Action”. Jadi sebenarnya, ilmu pengetahuan yang kita peroleh selama masa pendidikan lebih tepat disebut sebagai informasi. Kecuali jika kita sudah menggunakannya di tempat praktek kerja. Informasi yang digunakan akan memberikan pengalaman yang membangun pengetahuan pada individu yang melakukannya. Informasi yang banyak diperoleh dari berbagai macam proyek akan banyak manfaatnya jika digunakan untuk memperoleh pengetahuan yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas penyelesaian proyek. Jadi jelas bahwa pengetahuan dasarnya adalah pengalaman dan bersifat heuristik[1].

Lebih jauh lagi jika pengetahuan tersebut sering dan terus digunakan, dikembangkan dari waktu ke waktu, dan teruji melalui berbagai proyek akan memberikan tingkatan tertinggi pada Gambar 1 diatas. Tingkatan ini disebut “Wisdom”. Inilah tingkatan yang harus dicapai. Inilah pula mengapa selalu dicari orang-orang berpengalaman untuk menangani dan memimpin proyek. Wisdom yang dimiliki sangat membantu untuk menyelesaikan proyek secara tepat waktu atau lebih cepat, biaya yang efisien sesuai anggaran, dan kualitas yang sekurang-kurangnya sesuai standar yang diharapkan. Setiap manusia dituntut untuk mempunyai wisdom sebanyak mungkin. Selain itu, wisdom sangat membantu saat seseorang berperan sebagai mentor.

Pengetahuan Tacit dan Eksplisit

Seperti nampak pada Gambar 1 diatas, terdapat istilah tacit knowledge dan explicit knowledge. Untuk memahami KM dengan baik perlu mengerti terlebih dahulu makna dari kedua istilah ini. Keduanya mempunyai hubungan yang erat karena pengetahuan tacit akan dapat berkembang jika pengetahuan eksplisit juga ikut dikembangkan. Berikut in penjelasannya:

Pengetahuan tacit atau tacit knowledge adalah semua pengetahuan dan wisdom yang ada di kepala seseorang. Seperti dijelaskan sebelumnya, isi kepala inilah yang menempatkan seseorang tersebut pada suatu status tertentu. Semakin banyak pengetahuan dan wisdom yang dimiliki, semakin tinggi statusnya, baik di masyarakat maupun di organisasi. Pengetahuan ini berkembang mengikuti arah anak panah yang ada dibawahnya. Seseorang yang mempunyai pengetahuan tacit yang penting dan banyak, secara alamiah akan menjadi orang yang dicari dan diperlukan untuk menjadi nara sumber. Pengetahuan dan wisdomnya diperlukan untuk menjadi bahan pertimbangan pengambilan keputusan. Salah satu risiko organisasi terhadap orang yang memiliki pengetahuan dan wisdom adalah pada saat tertentu dapat saja orang tersebut sulit ditemukan atau mendadak menghilang karena berbagai alasan. Hal seperti ini sering dan banyak terjadi di berbagai organisasi.

Sekarang mari kita kihat apa yang dimaksud dengan pengetahuan eksplisit (lihat Gambar 1 dengan panah arah ke bawah) dan hubungannya dengan pengetahuan tacit. Pengetahuan eksplisit atau explicit knowledge adalah pengetahuan tacit yang sudah dituangkan dalam bentuk yang dapat digunakan oleh orang lain tanpa kehadiran pemilik pengetahuan tacit tersebut. Dapat ditemukan dalam bentuk dokumen, rekaman, database, video, dan media sharing/berbagi lainnya. Pengetahuan yang sudah didokumentasikan inilah yang harus dikelola dengan baik agar tacit knowledge yang kritikal menyebar dengan baik di organisasi dan keterbatasan organisasi pada tacit knowledge dapat dikurangi. 

Kembali kepada pertanyaan sebelumnya, mengapa pengetahuan tacit akan dapat berkembang jika pengetahuan eksplisit juga ikut dikembangkan. Hal ini terkait dengan konsep berfikir bahwa “Knowledge is power”. Dengan menyimpan knowledge untuk diri sendiri, seseorang merasa aman dengan perannya, merasa akan selalu diperlukan. Padahal individu yang menyimpan pengetahuannya hanya sebagai pengetahuan tacit lama-kelamaan pengetahuannya tersebut akan semakin tertinggal dan menjadi kadaluwarsa. Konsep berfikir seperti ini sudah tidak cocok di era pengetahuan. Sebenarnya, dengan berbagi pengetahuan maka si pemilik pengetahuan akan banyak menerima pertanyaan, klarifikasi, pandangan baru, dan sebagainya yang membuat pengetahuannya semakin teruji. Jadi jawabannya jelas, pada era pengetahuan ini pengetahuan tacit yang berkembang adalah yang selalu diberikan ke individu lain untuk membuatnya semakin teruji dan berkembang. Namun kenyataannya tidak semudah itu. Banyak tantangan yang harus diatasi, terutama dari sisi individu yang memiliki pengetahuan dan wisdom tersebut.

Ada satu analogi yang menarik untuk menjelaskan hubungan antara pengetahuan tacit dan eksplisit ini. Hal ini terjadi pada para pendaki gunung. Untuk yang sudah pernah mendaki gunung pasti menyetujui bahwa turun gunung jauh lebih cepat dibandingkan saat naik. Namun cepat ini tidak berarti mudah, tingkat kesulitan dan risikonya mungkin malah lebih tinggi dibandingkan naik gunung. Kembali pada Gambar 1 diatas yang sengaja dibuat berbentuk seperti gunung, hal yang sama terjadi pada pengetahuan tacit. Butuh waktu lama bagi seseorang untuk mempunyai pengetahuan dan wisdom yang punya nilai kritikal. Sebaliknya terjadi pada pengetahuan eksplisit. Berbagi pengetahuan dan wisdom, jika si pemiliknya mau, sebenarnya dapat dilakukan dengan cepat dan menjadikannya sebagai informasi bagi orang lain. Namun kenyataannya sulit alias tidak mudah. Kesulitan muncul jika konsep berfikir bahwa “Knowledge is power” masih melekat pada individu pemilik pengetahuan tersebut. Si pemilik pengetahuan merasa eksistensinya berrisiko jika dia membagi pengetahuannya. Hal inilah yang menjadi tantangan dalam penerapan KM di organisasi manapun.

Komponen KM

Kesalahan dalam penerapan KM banyak terjadi karena tidak lengkapnya komponen KM yang harus dipenuhi. Ada yang beranggapan bahwa dengan memiliki KM portal berarti implementasi KM sudah dilakukan. Ada juga yang merasa sudah menerapkan KM karena sudah ada kegiatan knowledge sharing, bedah buku, atau buletin pengetahuan. Padahal KM jelas-jelas digerakkan oleh manusia-manusia yang menjadi stakeholder-nya. Lebih jauh lagi banyak yang mempertanyakan untuk apa repot-repot menerapkan KM, tidak jelas manfaatnya, tidak ada “what’s in it for me”-nya. Juga tidak ada ukuran keberhasilan dan manfaatnya buat organisasi. 

Dari semua kenyataan tersebut diatas, jika dipelajari secara seksama, akan didapat empat komponen penting yang jika dirangkaikan tersusun menjadi struktur komponen KM seperti ditunjukkan pada Gambar 2 dibawah. Empat komponen tersebut menjadi prasyarat suksesnya penerapan KM di organisasi manapun, termasuk di proyek. Keberfungsian keempat komponen ini menjadi syarat agar manfaat KM dirasakan oleh organisasi.

Gambar 2: Komponen KM

Berikut ini penjelasan ringkas untuk masing-masing komponen pada Gambar 2 diatas.

1. People

Semua proyek akan berjalan jika ada unsur manusia yang memiliki pengetahuan yang relevan untuk menggerakkannya,. Dalam penerapan KM di proyek, unsur manusia ini dikenal dengan istilah People. People ini, sebagai pemangku kepentingan terhadap semua pengetahuan proyek, merupakan komponen yang tidak boleh dilupakan, khususnya dalam implementasi KM. Kita semua mengetahui bahwa pengetahuan proyek adanya hanya pada manusia. Semua kegiatan di suatu proyek bergerak karena manusia. Manusialah yang menemukan dan mengembangkan pengetahuan proyek. Jadi sangatlah tidak tepat jika “people” dilupakan dalam proses implementasi KM di suatu proyek. Peran “people” dalam implementasi KM jelas sangat penting.

Pertanyaannya adalah apa saja peran, tugas, dan tanggungjawab “people” dalam penerapan KM tersebut. Pertanyaan ini akan dapat dijawab tentu saja jika kita mengetahui pemangku kepentingan penerapan KM di proyek terkait. Pemangku kepentingan penerapan KM secara umum adalah pimpinan proyek, initiator KM, pengelola KM, pemilik pengetahuan, penerima pengetahuan, pengembang teknologi KM, fasilitator proses KM, dan sebagainya. Yang pasti dalam proses KM harus terjadi interaksi antar individu di organisasi untuk tersebar dan berkembangnya pengetahuan; terdokumentasinya setiap pembelajaran yang terjadi di organisasi; dikelolanya dengan baik semua dokumentasi pengetahuan yang berhasil dieksplisitkan; dan mudahnya pengetahuan yang diperlukan diperoleh untuk digunakan.

Dari sudut pandang proyek, secara ringkas peran dan tanggung jawab pemangku kepentingan proyek dalam penerapan KM dapat diuraikan sebagai berikut:

• Pimpinan proyek atau Project Manager, mendukung penerapan KM termasuk terlibat dalam proses KM dan menyetujui alokasi sumber daya.
• Project KM manager, dapat dirangkap oleh posisi senior tertentu di proyek, misalnya Project Control Manager. Berperan menggerakkan kegiatan KM di proyek dan memastikan bahwa pembelajaran selalu dilakukan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi proyek dari waktu ke waktu, termasuk identifikasi best practice dan lesson learned.
• Project KM Team, adalah personil proyek yang melakukan aktivitas KM di level operasional yang terlibat langsung dalam semua proses KM, berperan menyemangati personil proyek lainnya untuk terlibat, dan pada saat diperlukan mampu berjuga berperan sebagai fasilitator proses KM.
• Project KM Administrator, seseorang yang ditunjuk untuk memastikan dilakukannya dokumentasi knowledge sesuai standar yang berlaku dan mengelolanya agar mudah diakses dan digunakan oleh yang memerlukan.
• Subject Matter Expert (SME), personil proyek yang memiliki pengalaman dan pengetahuan lebih tentang best practice dan lesson learned dari sebuah proyek yang sedang dijalankan, karena sebelumnya telah melaksanakan beberapa project yang serupa. SME bertugas untuk memvalidasi keabsahan dokumentasi knowledge yang dihasilkan dari sebuah proses KM, dan harus selalu terbuka untuk menjawab pertanyaan dari anggota proyek sesuai pengalaman dan pengetahuannya. Dalam project, SME biasanya di-hire sebagai tenaga ahli.

2. Process (Proses)

Proses yang dimaksud disini adalah semua aktifitas atau kegiatan yang mengarah kepada tercapainya tujuan implementasi KM. Bentuk kegiatan ini harus tertanam (embedded) dalam setiap proses bisnis suatu proyek karena tujuan penerapan KM harus selalu berkaitan langsung dengan tujuan bisnis suatu proyek. Pada tulisan ini disampaikan tiga proses KM yang umum diterapkan pada suatu proyek dan digambarkan seperti nampak pada Gambar 3 dibawah.

Gambar 3: KM Proses di Proyek

Learning Before (LB)

Pada banyak kejadian, saat menerima penugasan suatu proyek, umumnya semua tim proyek langsung sibuk untuk segera memulai proyek dengan fokus pada pengerahan sumber daya, menyusun jadwal, pengaturan anggaran, dan lain sebagainya terkait pencapaian target proyek yang sudah ditentukan. Banyak yang lupa untuk menarik pelajaran dari proyek sejenis sebelumnya, entah itu di lingkungan tim proyek sendiri maupun yang dari pihak luar. Kalau hal ini disadari, disinilah KM dapat ikut berperan.

LB adalah proses memanfaatkan pengetahuan di proyek sejak awal. Dengan format diskusi dan sharing, project team mengundang sejumlah pihak diluar project team yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang mirip dan relevan untuk membicarakan aspek-aspek penting terkait proyek yang akan dikerjakan. Fokusnya terutama pada best practice atau lesson learnt yang berguna bagi project team agar proyek dapat selesai tepat waktu atau lebih cepat, dengan biaya sesuai anggaran atau lebih murah, dan kualitas yang diinginkan atau semakin meningkat.

Diskusi dan sharing pengalaman LB dapat berlangsung beberapa jam atau beberapa kali, tergantung skala proyeknya. Tujuannya harus jelas, misalnya identifikasi risiko dan mitigasi, menekan biaya hingga 20%, mempercepat selesainya proyek, dan sebagainya yang serupa. Project team mengungkapkan tujuan, rencana, isu, peluang, tantangan dan lain sebagainya terkait proyek mereka. Adapun peran dari pihak luar yang diundang adalah mengungkapkan pengetahuan dan pengalaman praktikal mereka yang relevan pada proyek sejenis sebelumnya dengan memberikan rekomendasi, opsi, masukan, dan atau arahan. Rekomendasi yang diberikan dapat dalam bentuk pengetahuan tacit maupun eksplisit. Namun tetap tidak ada kewajiban pada project team untuk menerima sepenuhnya yang disampaikan pihak luar tersebut, melainkan sebagai input yang berharga. 

Peran fasilitator ikut menentukan kualitas hasil meeting ini. Khususnya jika budaya belajar dari orang lain belum menjadi kebiasaan anggota project team. Keterbukaan merupakan salah satu kunci sukses sesi LB ini. Harus dipastikan ada anggota project team yang melakukan pencatatan detil, mengarsipkan bahan presentasi dan hasilnya, dan mencatat hal-hal penting selama sesi feedback. Dalam istilah Knoco Global kegiatan LB biasa disebut sebagai Peer Assist.

Learning During (LD)

Merupakan short focused meeting, yang dilakukan oleh project team untuk mengidentifikasi pembelajaran dari waktu ke waktu selama proyek berlangsung. Dapat dilakukan setiap hari atau bahkan sekali seminggu. Pembelajaran atau pengetahuan baru yang diperoleh diharapkan dapat memperbaiki kinerja project team secara berkesinambungan (continuous improvement).

Dengan proses ini pengetahuan operasional proyek yang berguna dapat langsung ditangkap dan dieksplisitkan. Dapat juga langsung disampaikan kepada kelompok kerja berikutnya atau pada kegiatan keesokan harinya. Dengan demikian jika ada koreksi yang harus dilakukan dapat segera dilakukan. Pada proses ini dibangun collective operational knowledge yang bermanfaat untuk memperbaiki kinerja dari waktu ke waktu.

LD ini menjadi krusial untuk dilakukan saat proyek menyimpang dari yang diharapkan atau ada hal baru yang sedang coba diterapkan atau tim menemukan hambatan/masalah baru. Sangat disarankan untuk dilakukan pada proyek yang bernilai dan atau memiliki risiko tinggi. Dalam prosesnya semua anggota tim boleh hadir dan semuanya punya hak bersuara yang sama. Hirarki tidak berlaku agar semua masalah dibawa ke permukaan. Sama halnya dengan LB, fasilitator juga menjadi salah satu kunci suksesnya sesi-sesi LD.

Selama berlangsungnya sesi LD, beberapa pertanyaan berikut ini dapat digunakan sebagai pertanyaan standar:

• Apa yang seharusnya terjadi?
• Apa yang kenyataannya terjadi?
• Mengapa terjadi perbedaan?
• Apa pembelajaran yang telah diperoleh?
• Apa yang akan dilakukan terhadap pembelajaran ini? Ini tentang action untuk perbaikan. 

Semua pembelajaran dan detil yang terjadi selama sesi LD harus juga dicatat seperti halnya pada LB. Penggunaan logbook disarankan sebagai sarananya sehingga perkembangan dari waktu ke waktu dapat dilihat kembali dengan mudah. Pembelajaran penting harus diteruskan ke subject matter experts (SME) [2]untuk melakukan validasi hasil pembelajaran dan memastikan pembelajaran sesuai teori/aplikasi yang benar. Fungsi lain SME ialah memastikan pembelajaran di database selalu update dan tidak obsolete. Dalam menjalankan fungsi ini, SME bekerja sama dengan document control untuk memuat di database pembelajaran proyek dan dibawa ke diskusi di community of practice, jika ada. Dalam istilah Knoco Global kegiatan LD biasa disebut sebagai After Action Review (AAR).

Learning After (LA)

Saat proyek telah selesai secara keseluruhan, commissioning telah sukses dilakukan, inilah saat yang tepat untuk melakukan LA. Ini adalah proses mendapatkan refleksi terhadap semua kinerja proyek sejak awal hingga akhir untuk mengidentifikasi pembelajaran yang dapat ditarik. Pembelajaran ini berguna sebagai acuan atau pembanding saat akan mengerjakan proyek atau kegiatan sejenis di masa mendatang.

Dengan melakukan LA, terdapat banyak peluang untuk mendapatkan pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh project team. Wajar saja kalau muncul pernyataan, “untuk apa repot-repot melakukan LA, karena pengetahuan dan pengalaman sudah ada di kepala masing-masing anggota project team”. Sekali lagi, inilah manfaatnya KM. KM selalu secara konsisten memastikan bahwa organizational learning berlangsung. Organisasi proyek harus belajar bersama dari pengalaman dan mengeksplisitkan pengetahuan baru. Melalui proses LA ini, dapat secara tanpa disadari ditemukannya pengetahuan baru hasil interaksi selama sesi berlangsung. 

Untuk keperluan proyek yang akan datang, hasil sesi LA ini diharapkan dapat mencegah terjadinya reinventing the wheel dan atau mengulangi kesalahan yang sama. Selain itu juga tentunya dapat memperbaiki hubungan kerja untuk menjadi lebih efektif dan mencegah terlupakannya hal-hal yang dianggap remeh ternyata penting untuk suksesnya proyek.

Pada puncaknya, yang diharapkan dengan melakukan sesi LA ini, organisasi dapat menekan ketergantungan proyek hanya pada pengetahuan tacit seseorang. Kasus ketergantungan pengetahuan pada seseorang sudah banyak terjadi di berbagai organisasi proyek. Ancaman kehilangan pengetahuan proyek karena hilangnya anggota project team masih banyak terjadi. 

Sesi LA ini melibatkan semua pemangku kepentingan internal proyek dan difasilitasi oleh seseorang fasilitator yang berpengalaman dari pihak diluar organisasi tim proyek. Individu yang paling penting hadir adalah tim inti dari proyek manajemen. Waktu pelaksanaan sesi tergantung pada kompleksitas proyek, bisa 1-2 jam atau sehari penuh. 

Diawalnya dimulai dengan mereview project’s objectives, deliverables dan metriknya dengan membandingkannya terhadap hasil yang diperoleh. Pertanyaannya antara lain adalah apakah hasil sesuai harapan, mengapa terjadi perbedaan, apakah sesuai anggaran, apakah deadline tercapai, apakah kualitas terpenuhi, apa saja yang terjadi selama proyek berlangsung, dan lain sebagainya.

Facilitator juga menanyakan apa saja yang berlangsung baik dalam konteks delivering objectives, dan bagaimana sukses-sukses yang telah dicapai dapat diulang lagi di proyek lainnya. Tentu saja tidak lupa apa saja yang dapat dilakukan lebih baik, bagaimana agar ketidakpuasan atas suatu hasil atau proses dapat diperbaiki. Pada akhirnya fasilitator harus mengarahkan sesi ini agar menghasilkan actionable recommendations yang spesifik untuk masa mendatang. Semuanya tentu diperoleh melalui proses diskusi, brainstorming, atau menggunakan post-it notes. 

Sesi ini akan lebih bagus lagi jika semua pesertanya memberikan rating terhadap proyek yang baru saja diselesaikan dalam skala 1 - 10 (rendah ke tinggi). Jika hasilnya kurang dari 10 maka setiap peserta diminta untuk memberikan masukan tentang hal apa yang dapat membuat ratingnya menjadi 10 di masa mendatang. Tentu saja semua proses diatas harus didokumentasikan dengan baik agar dapat digunakan sebagai referensi oleh yang memerlukan nantinya. Kerahasiaan dokumentasi tetap selalu harus diperhatikan. Dalam istilah Knoco Global kegiatan LA di organisasi tertentu biasa disebut sebagai Retrospect.

3. Technology (Teknologi)

Enabler, adalah kata yang paling tepat untuk menggambarkan fungsi komponen ini. Teknologi menjadi alat untuk membuat semua individu di organisasi mampu mendayagunakan pengetahuan mereka secara maksimal untuk kepentingan organisasi. Teknologi harus mampu memberi fasilitas untuk semua pemangku kepentingan KM untuk menjadikan pengetahuan di organisasi benar-benar berfungsi mendukung tercapainya tujuan organisasi. 

Teknologi akan memberi manfaat maksimal jika diikuti dengan menggerakkan individu di organisasi untuk memanfaatkan teknologi yang tersedia dan telah diselaraskan dengan proses KM yang diterapkan. Desain enabler tersebut harus dibuat seramah mungkin (user friendly), tidak terlalu prosedural, mudah untuk menemukan pengetahuan yang diperlukan, dan kriteria lainnya yang menjadikannya bermanfaat untuk organisasi. Untuk itu teknologi yang digunakan harus dikembangkan berdasarkan kebutuhan bisnis proses pada proyek, jangan sebaliknya.

Kemampuan mengintegrasikan semua aplikasi teknologi aplikasi yang ada di organisasi untuk mendukung suksesnya KM perlu dimiliki. Perkembangan teknologi yang sangat pesat seyogyanya membantu memudahkan pengelolaan pengetahuan eksplisit di organisasi. Jangan sampai organisasi memiliki demikian banyak aplikasi namun tidak memberi manfaat maksimal. 

Khusus untuk proyek, setiap tahapannya jelas membutuhkan pengetahuan yang relevan. Tim proyek perlu memastikan bahwa sebelum proyek dimulai mereka sudah memiliki pengetahuan yang sesuai dan memadai untuk suksesnya proyek. Selama proyek berlangsung terjadi proses pembelajaran yang berkesinambungan sehingga terhindar dari mengulangi kesalahan. Perbaikan dan inovasi terjadi waktu ke waktu untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas. Yang pasti semua proses KM harus diikuti dengan dokumentasi yang rapih sehingga bermanfaat untuk proyek lainnya dimasa mendatang. Hal ini dapat dilakukan dengan dukungan teknologi informasi yang memadai.

4. Governance (Tata Kelola)

Governance atau Tatakelola merupakan komponen keempat dalam proses suksesnya implementasi KM di suatu organisasi, termasuk pada suatu proyek. Tanpa tata kelola yang solid, sulit buat organisasi atau proyek untuk dapat menerapkan KM secara konsisten dan berkesinambungan. Pada tata kelola diformulasikan secara jelas harapan (expectations) terhadap KM, reward and punishment terhadap kinerja KM, tolak ukur suksesnya KM, dan dukungan dari semua pemangku kepentingan, terutama top management.

Agar KM tertanam dengan baik di semua proses bisnis, tingkat ekspektasi korporasi perlu dideskripsikan dan diekspresikan sebagai standar dan kebijakan korporasi. Ekspektasi tersebut dituangkan sebagai bagian dari KM Framework. Didalamnya juga tertuang jelas apa yang boleh dan tidak boleh dalam penerapan KM di proyek. Termasuk juga turunan visi, misi, dan values korporasi yang akan mendorong implementasi KM secara kuat. 

Reward and punishment menjadi penting karena akan mampu menjawab pertanyaan “what’s in it for me” (WIIFM) dari penerapan KM. Ini adalah suatu hal yang wajar dan selalu menjadi pertanyaan individu saat diminta untuk mendukung suksesnya suatu program di proyek. WIIFM bukan hanya untuk organisasi atau departemen atau tim saja, juga perlu dideskripsikan secara jelas untuk semua individu di proyek sehingga kegiatan KM akan bergerak secara otomatis dan sistemik. Deskripsi reward and punishment harus disusun sejalan dengan strategi manajemen SDM di proyek.

Tolok ukur atau biasa juga disebut metrik perlu dibangun agar proyek mampu mengetahui sejauh mana penerapan KM telah berlangsung dan apa dampak positifnya terhadap tujuan bisnis proyek. Pengukuran metrik dilakukan dengan menggunakan base-line parameter yang diperoleh saat KM akan diterapkan.

Dan yang paling tidak kalah penting tentunya adalah dukungan dari pimpinan proyek. Dukungan ini sangat diperlukan untuk memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan akan tersedia, keselarasan dengan tujuan bisnis, dan jelas hal-hal yang boleh dan tidak boleh dalam penerapan KM di proyek.

Satu pesan penting dalam setiap penerapan KM, melakukannya harus berdasarkan kebutuhan atau justifikasi bisnis. Tanpa basis ini maka penerapan tersebut hanya akan menjadi ajang buang-buang energi dan sumber daya. Jangan menerapkan KM hanya karena latah atau ketentuan perundangan. Sudah banyak terbukti, berdasarkan catatan best practices pada perusahaan yang telah sukses menerapkan KM, KM akan membantu memperbaiki kurva pembelajaran dan menarik individu di proyek ke standard practices yang diinginkan.

Catatan:

Tulisan ini pernah dimuat di Buletin terbitan IAFMI (Ikatan Ahli Fasilitas Produksi Migas Indonesia) dengan sedikit revisi. 

[1] Heuristk, berbasis atau berdasarkan pengalaman

[2] SME, subject matter expert, adalah individu yang memiliki pengetahuan yang mendalam di bidang tertentu dan menjadi rujukan terkait pengetahuan yang dimilikinya tersebut, dikenal juga dengan istilah tim ahli.

Semua profesional dalam berkarir pasti mempunyai mimpi tentang karir yang ingin dilalui dan ultimate career yang diharapkan. Mimpi ini wajar saja karena setiap insan pasti mempunyai ambisi, nampak atau tidak nampak, diekspresikan atau tidak diekspresikan. Hal ini yang menjadi salah satu alasan kenapa Manajemen Karir diperlukan di suatu organisasi. Alasan lain adalah sebagai bagian dari kelengkapan dalam penerapan Manajemen Talenta. Organisasi perlu mengelola dengan baik semua talenta yang ada agar memberikan hasil yang optimal untuk organisasi. Mimpi karyawan dan harapan organisasi harus selaras agar talenta yang ada betah untuk mengembangkan karirnya dan organisasi mendapat dukungan optimal dari karyawannya.
Secara umum Manajemen Karir yang baik akan menjadi daya tarik buat calon karyawan karena mereka tahu jelasnya peluang untuk berkembang dan berkarir. Dengan demikian seleksi untuk mendapatkan karyawan yang kompeten dan berkualitas menjadi terbuka. Manajemen Karir juga membuat karyawan menjadi termotivasi karena adanya peluang promosi, apalagi jika diikuti dengan Manajemen Talenta yang baik. Karyawan merasa perlu untuk selalu mengembangkan diri untuk menangkap peluang dan tantangan di masa depan. Dan yang paling penting adalah terbangunnya komitmen dan keterlekatan karyawan terhadap organisasi.
Diagram 1 dibawah menggambarkan bagaimana manajemen karir seseorang di suatu organisasi. Dimulai dengan kesesuaian antara kebutuhan jabatan dengan kualifikasi pemegang jabatan terkait. Kesesuaian ini dibuktikan lewat kinerja yang bersangkutan. Hasilnya bisa positif atau negatif. Jika positif maka promosi hanya menunggu waktu karena selanjutnya tergantung pada ketersediaan slot untuk promosi dan persetujuan Manajemen. Jika negatif maka karirnya akan tetap di jabatan tersebut atau mendapatkan transfet jabatan atau jika kinerja negatif berkelanjutan dapat berkonsekwensi pemutusan hubungan kerja baik dalam bentuk pensiun dini, tindakan disiplin berjenjang, atau kesepakatan bersama.

Pada Diagram 1 Career Scale ada box Career Path (Jalur Karir) yang seyogyanya disusun berdasarkan struktur organisasi yang ada. Disusun sesuai dengan fungsi-fungsi dan level jabatan yang ada di organisasi. Contoh fungsi antara lain adalah produksi atau operasi, teknik, keuangan, SDM, K3, Pemasaran, Pengadaan, dan lain sebagainya. Sedangkan level jabatan dapat berupa grading atau klaster jabatan seperti non-staf, staf, penyelia atau supervisor, Manajemen muda, Manajemen madya, Manajemen utama, Eksekutif atau Direksi, dan lain sebagainya.
Umumnya di level bawah hingga menengah mengikuti pola karir vertikal. Pola karir yang sudah terbentuk ini harus dilengkapi dengan Manajemen Pengembangan Karir (CDM) yang terstruktur dan terrencana. Idealnya, setiap karyawan tahu persis kira-kira kemana karirnya akan berkembang dan apa saja yang harus dilakukannya untuk mencapai karir tersebut.
CDM tersebut disusun sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan pada setiap kotak di organisasi. Kontennya meliputi semua aktifitas pengembangan kompetensi yang dibutuhkan incumbent pada kotak tersebut. Bentuknya dapat berupa buku apa saja yang perlu dibaca, kegiatan on-the-training yang perlu dilalui, penugasan proyek yang harus dilalui, coaching dan mentoring yang diperlukan atau harus dilakukan, seminar atau workshop yang perlu dihadiri atau ikut terlibat, hingga professional membership yang harus diikuti, dan sebagainya.
Seperti nampak pada Diagram 2, jalur karir yang mudah disusun adalah yang bentuknya vertikal (Pola I). Namun dalam banyak kejadian, dengan berbagai macam alasan, jalur karir yang terjadi atau terbentuk tidak selamanya vertikal. Bentuknya dapat dilihat pada Diagram 2 dibawah (Pola II, III, dan IV). Ketiga pola ini dapat dapat juga disusun sesuai dengan kebutuhan organisasi terutama terkait dengan pengembangan talenta untuk jabatan tinggi di organisasi.


Yang penting digarisbawahi, tidak ada pola karir yang bersifat rigid. Pola yang ada hanyalah sebagai pegangan dalam implementasi CDM dan Manajemen Talenta. Keputusan akhir tentang jabatan yang dilalui ada di top management sesuai dengan kebutuhan organisasi dan faktor subjektifitas pengambil keputusan yang tidak sepenuhnya dapat diatur dalam kebijakan organisasi.
Dalam penerapan Manajemen Karir ada beberapa kebijakan yang perlu diperjelas. Misalnya kebijakan tumbuh dan suksesi dari dalam (grow and succession from within), dual career, hubungan keluarga, key positions, dan developmental positions. Semua ini akan ikut menentukan berhasil atau tidaknya penerapan Manajemen Karir di sutu organisasi.
Permasalahan piramida organisasi dimana terbatasnya formasi adalah hal klasik yang harus bisa dipecahkan oleh Manager HR. Sumbatan tersebut perlu dicari solusinya sehingga mereka yang bertalenta bisa memilih karir sesuai bakatnya, dimana kemampuan perancangan jalur karir fungsional (expertise) dan jalur struktural adalah penting untuk membuat orang termotivasi berkarir. Disamping itu, kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pengembangan/ekspansi bisnis menuntut juga Manager HR mampu merancang jalur karir cepat (fast track), dimana high talented employees bisa dimatangkan dengan kualitas kompetensi yang baik, tanpa membuat mereka bosan dan akhirnya pindah ke tempat lain.
Secara garis besarnya, Manajemen Karir adalah fungsi yang penting buat suatu organisasi untuk dapat memastikan setiap individu di organisasi tahu dimana karirnya akan berkembang dan berakhir. Karir yang jelas dan berkembang akan membuat motivasi dan komitmen karyawan terhadap organisasi dapat terus dijaga. Moral kerja yang positif terus bertambah dan tumbuh seperti halnya juga kepuasan kerja. Pada akhirnya organisasi akan mendapatkan manfaat yang maksimal dari karyawannya. Diagram 3 dibawah ini menggambarkan tahapan karir secara umum. Masing-masing tahapan mempunyai fokus yang berbeda. Competency dan Wisdom diharapkan berkembang sesuai dengan tahapan karir yang dilalui. Buat organisasi sangat penting untuk meng-capture wisdom tersebut.

Setiap kali kami menyampaikan konsep KM kepada kebanyakan top executive, pertanyaan terakhir yang selalu mereka ajukan adalah bagaimana mengukur keberhasilan KM secara finansial terhadap kinerja perusahaan. Ini merupakan pertanyaan yang wajar-wajar saja. Setiap eksekutif tentu saja perlu memastikan bahwa dana yang mereka gunakan untuk kegiatan perusahaan harus dapat secara manfaat dipertanggungjawabkan terkait suksesnya perusahaan.

Manfaat secara finansial tidak dapat diukur secara kualitatif dengan mudah diawal penerapannya. Hal ini disebabkan karena KM lebih merupakan kegiatan yang bersifat intangible. Buat yang belum memahami KM secara utuh sangat sulit menerima jawaban ini. Jika mau sedikit nakal dapat saja dipaksakan untuk memperkirakan manfaatnya secara kualitatif. Namun hal ini sama saja dengan membohongi diri sendiri dan jika ditelusuri lebih jauh akan terlalu banyak asumsi-asumsi yang harus digunakan. Tentu saja hal ini tidak baik untuk reputasi penerapan KM.

Untuk menjawabnya disarankan untuk menggunakan analogi berikut ini. Menerapkan KM tidaklah sama seperti membangun sebuah pabrik. Kalau membangun pabrik kita dapat membuat hitungan cashflow-nya dengan relatif mudah. Kita dapat membuat perkiraan berapa investasi yang diperlukan, berapa banyak produksi yang akan dihasilkan, berapa perkiraan harga jual dan lain sebagainya terkait komponen biaya dan revenue. Pada akhirnya kita mengetahui perkiraan “return on investment” (ROI) yang akan diperoleh. Angka ini yang menjadi salah satu focus untuk mengambil keputusan “go” or “no go”.

Bagaimana dengan investasi di KM. Menerapkan KM itu ibarat menanam pohon buah. Saat akan menanam kita tidak dapat secara akurat memperkirakan berapa banyak buah yang akan dihasilkan, bagaimana kualitasnya dan kapan akan berbuahnya. Semua itu ditentukan oleh banyak faktor. Kita mesti pandai memilih bibit yang bagus, tahu dimana tempat menanam yang cocok, mengerti cara memupuki dan memeliharanya, siap dengan pencegahan hama yang menyerang, faham cara memanen yang tepat dan lain sebagainya. Jika ini semua dilakukan dengan baik tentu saja pada akhirnya kita akan memetik hasil buah yang banyak dan berkualitas. Hasil ini kalau dinilai dengan pendekatan ROI akhirnya terbukti bahwa investasi kita tidak sia-sia dan memberikan hasil yang luar biasa.

Dalam penerapan KM, banyak hal yang harus dilakukan kalau kita ingin mendapatkan hasil yang diharapkan. Tidak cukup hanya dengan kegiatan Community of Practice (CoP) saja atau memasang teknologi informasi berupa KM portal yang menyediakan internal chat atau repository. CoP tidak akan banyak bermanfaat kalau tidak didasari kebutuhan yang jelas dan sistem prosedur pelaksanaan yang menjamin kelangsungannya. Teknologi bisa membantu KM tapi tidak akan mengalirkan pengetahuan yang ada di organisasi jika berdiri sendiri. Proses KM yang digunakan harus sesuai dengan kebutuhan organisasi.

KM hanya memberikan manfaat jika seluruh komponen framework (People, Process, Technology, Governance) sudah tersedia dan berjalan. Semua komponen tersebut menjadi instrumen yang berfungsi secara terintegrasi untuk mencapai suksesnya implementasi KM dan memberi manfaat dan dukungan bagi suksesnya perusahaan. 

Bibit yang bagus diibaratkan dengan framework KM yang sesuai dengan kebutuhan visi dan bisnis organisasi. Tempat menanam yang cocok dikaitkan dengan proses membangun budaya KM yang sesuai dengan yang diinginkan. Pupuk berbentuk membangun kesadaran terhadap semua individu organisasi (knowledge workers) tentang manfaat KM baik organisasi maupun individu didalamnya. Pemeliharaan dilakukan dengan melakukan kampain secara konsisten dan memastikan terjadinya aliran pengetahuan secara efektif dan bermanfaat. Memanen secara tepat nampak dari hasil yang diperoleh setelah KM diterapkan dibandingkan dengan metriks baseline saat KM mulai diperkenalkan.

Analogi diatas nampak sederhana namun kalau digali lebih jauh akan ditemukan banyak kemiripan diantara keduanya. Dengan demikian jelas bahwa menerapkan KM itu memang tidak mudah, perlu ketekunan dan keberanian mengambil risiko untuk memanen hasil yang diharapkan. Namun kita akan menjadi semakin yakin dan percaya diri kalau mau belajar dari organisasi lain yang sudah sukses menerapkan KM. Success stories have always been used to motivate others.

Pertanyaan yang menjadi judul tulisan ini biasa muncul saat penerapan Knowledge Management (KM). Khususnya pada tahap awal, yaitu melakukan identifikasi pengetahuan strategis, sebelum masuk ke tahap implementasi KM selanjutnya. Ini adalah pertanyaan yang wajar karena setelah itu akan muncul pertanyaan lain: apakah ada pengetahuan yang tidak strategis?

Sebagai ilustrasi, analogi berikut dapat kita gunakan. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan fungsi manajemen yang fokusnya adalah manusia. Manusia tersebut harus dipastikan melakukan pekerjaan sesuai keahliannya, diberikan kompensasi yang pantas, disediakan tempat kerja yang nyaman, mendapatkan peluang pengembangan karir dan sebagainya. Dan yang menjadi fokus utamanya adalah manusia yang bertalenta. Kenapa? Karena merekalah yang menjadi kunci sukses organisasi sesuai dengan hukum Pareto. 80% hasil yang dicapai organisasi dihasilkan oleh 20% karyawan yang utamanya adalah karyawan beralenta tersebut. Hal inilah yang memunculkan salah satu sub-manajemen SDM yang dikenal dengan istilah Manajemen Talenta.

Hal yang sama terjadi pada KM. Harus ada yang menjadi fokus, dalam hal ini adalah knowledge. Namun tidak berarti semua knowledge akan menjadi fokus. Harus dipilah-pilah mana yang strategis dan menjadi prioritas. Harus ada kriteria dan proses pemilahannya. 

Mengetahui pengetahuan strategis untuk setiap posisi di organisasi akan memberikan manfaat kepada individual pekerja dan organisasi. Pekerja menjadi tahu pengetahuan apa yang perlu dikuasai dengan baik agar sukses menjalankan perannya. Pengetahuan mana yang harus disebar atau ditransfer ke bawahan atau kolega kerja agar ketergantungan dapat dikurangi. Dengan adanya pekerja lain yang memiliki pengetahuan strategis tersebut, ada back-up saat pekerja tidak ada saat diperlukan. Juga terbuka peluang untuk mempelajari pengetahuan strategis lain guna pengembangan karir.

Untuk organisasi, mengetahui pengetahuan strategis akan membantu memastikan bahwa semua pengetahuan strategis memang sudah tersedia di organisasi. Hal ini mencegah terganggunya operasi organisasi karena pemilik pengetahuan sedang absen. Juga mencegah ketergantungan pada pihak eksternal. Organisasi memastikan bahwa semua pengetahuan strategis telah mempunyai alternatif secara internal jika pemilik pengetahuan tersebut tidak tersedia pada saat diperlukan. Bentuk alternatifnya dapat berupa pekerja lain yang telah juga menguasai pengetahuan tersebut atau telah didokumentasikan dalam bentuk SOP, bahan pembelajaran, atau bentuk lainnya sehingga fungsi yang membutuhkan pengetahuan tersebut tetap dapat berjalan sebagaimana harusnya. 

Dengan diketahuinya pengetahuan strategis, perusahaan mesti memikirkan bagaimana pengetahuan tersebut disebarkan, ditumbuhkan, diperkaya, dan ,jika perlu, diakuisisi. Semua pengetahuan strategis yang telah diidentifikasi diperlakukan secara berbeda, sesuai dengan status kematangan, kelengkapan, dan kehadiran di organisasi. Status ini penting untuk menentukan proses KM yang tepat untuk masing-masing pengetahuan strategis yang telah diidentifikasi. Selain itu perlu juga diketahui level prioritasnya, agar disesuaikan dengan isu bisnis yang menjadi prioritas dan sumber daya yang tersedia. Tingkat strategis dan prioritas dapat diketahui dengan menggunakan teknik Knowledge Scan seperti yang biasa dilakukan oleh konsultan KM, Knoco Indonesia.

Standar prosedur dalam penerapan KM (Knowledge Management) secara konsisten dan dalam framework yang benar adalah mendokumentasikan setiap kegiatan komunikasi yang mengandung unsur proses bisnis, pembelajaran, dan transfer pengetahuan. Salah satunya adalah dalam kegiatan meeting atau rapat. Bentuk dokumentasi di kegiatan ini dikenal dengan nama notulen atau risalah rapat.

Notulen disiapkan oleh Notulis yang biasanya menjadi tanggung jawab jabatan tertentu di organisasi atau seseorang yang khusus ditunjuk saat meeting berlangsung. Yang menjadi pertanyaan adalah apa yang utamanya harus dimuat di dalam notulen tersebut. Ada yang berpandangan cukup hasil meeting atau kesimpulan akhirnya. Di sisi lain ada yang berpandangan bahwa dinamika meeting juga harus dimuat secara lengkap. 

Di dalam konsep KM, salah satu kata kuncinya adalah pembelajaran. Dengan demikian keputusan konten dalam suatu notulen tergantung dari tujuan atau fungsi notulen tersebut. Jika notulen bukan sebagai salah satu aset pengetahuan organisasi, maka pilihannya adalah cukup berisi hasil meeting atau kesimpulan akhirnya saja.

Namun jika notulen merupakan salah satu aset pengetahuan, maka dinamika meeting harus dimuat lengkap. Terutama yang mengandung unsur HOW and WHY. Bagaimana dan mengapa keputusan dibuat menjadi fokus selain kesimpulan akhirnya. Mengapa ini penting? Catatan dinamika ini berguna untuk beberapa hal. 

Bermanfaat menjadi referensi buat pihak yang tidak hadir atau pimpinan yang lebih tinggi untuk mengetahui proses pada meeting tersebut. Secara jangka panjang bermanfaat dalam proses monitoring talenta karena akan nampak tren kualitas individu-individu yang terlibat di semua meeting yang ada di organisasi. Berguna juga jika diperlukan melakukan ketelusuran suatu keputusan, misalnya dalam proses audit. Manusia pada dasarnya susah ingat gampang lupa. Yang juga tidak kalah penting adalah manfaat untuk generasi penerus di organisasi. Dengan membaca dokumen yang berisi dinamika ini, mereka diharapkan dapat mengambil insight dari proses yang terjadi. Kesalahan yang sama diharapkan tidak berulang dan sukses yang dilihat dapat ditiru atau disebarkan.

Dengan penjelasan diatas sangat penting buat suatu organisasi untuk menentukan apakah notulen sebagai bagian dari aset organisasi. Kegiatan membuat notulen meeting harus jelas basis dan tujuannya. Bukan hanya sekedar dibuat yang pada akhirnya ternyata tidak ada manfaatnya. Pastikan notulen memberi manfaat buat organisasi sekaligus individu yang ada di dalamnya. Salam KM!

Bayangkan sekumpulan orang yang mempunyai hobi bermain sepakbola. Mereka bermain sepakbola hanya sekedar menyalurkan hobi sekaligus berkumpul dan berkeringat untuk menjaga kesehatan tubuh, itupun dilakukan belum tentu secara teratur. Tidak ada terbersit sedikitpun pikiran untuk membuat satu prestasi secara bersama-sama dari perkumpulan mereka ini. Masing-masing tentu hanya memikirkan keterampilan dirinya sendiri-sendiri untuk memenuhi harapan keberadaannya di perkumpulan ini.

Keadaannya tentu akan berbeda jika sekumpulan orang ini adalah para pemain sepakbola dari suatu klub yang punya visi dan misi yang jelas untuk berprestasi. Sudah pasti mereka akan berlatih secara serius dan disiplin agar bisa masuk dalam tim utama. Mereka tahu ada manajer dan pelatih yang menilai dan mengawasi keterampilan sepakbola mereka, dan ada prestasi tertentu yang harus mereka capai yang tentunya terkait dengan target klub itu sendiri. Disinilah terjadi proses manajemen kinerja karena adanya kebutuhan untuk mencapai tujuan tertentu.

Dengan mudah kita dapat katakan, jangan harapkan klub tersebut akan berprestasi jika mereka tidak punya pemain yang berbakat dan disiplin berlatih, pelatih yang menguasai teknis sepakbola, dan tidak kalah pentingnya adalah manajer yang mempunyai kemampuan manajemen sepakbola. Sebagus apapun sarana klub tersebut tidak akan ada artinya jika semua manusia yang terlibat dalam mencapai visi dan misi klub tersebut tidak melakukan pelatihan dan permainan yang terkelola dengan baik, dalam hal ini disebut manajemen kinerja tim sepakbola.

Analogi klub sepakbola tersebut berlaku untuk organisasi bisnis maupun non-bisnis. Setiap organisasi pasti mempunyai visi dan misi yang menjadi acuan keberadaannya. Seperti halnya klub sepakbola tersebut diatas, acuan ini menuntut semua individu yang menggerakkan organisasi untuk menyelaraskan visi dan misi pribadinya agar organisasinya sukses. Disinilah dibutuhkan sistem manajemen yang disebut sistem manajemen kinerja. 

Prosesnya dimulai biasanya di awal tahun dengan menurunkan visi dan misi organisasi dalam bentuk target tahunan. Target tahunan organisasi ini disosilisasikan kepada setiap individu di organisasi yang kemudian meresponnya dalam bentuk rencana kerja tahunan yang memiliki deliverables yang jelas. Rencana kerja tahunan ini dimonitor secara berkala dan dipastikan selalu sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada di dalam maupun di lingkungan organisasi. Pada akhir tahun dilakukan evaluasi pencapaian kinerja tersebut. Pencapaian kinerja ini harus konsisten dan bersifat agregat sampai ke level organisasi secara keseluruhan.

Lebih jauh hasil manajemen kinerja ini dimanfaatkan atau berguna untuk sistem manajemen sumber daya manusia lainnya. Misalnya manajemen remunerasi, manajemen pengembangan dan pelatihan, manajemen suksesi, manajemen talenta, dan lain sebagainya.

Saat ini istilah KM, singkatan yang digunakan untuk Knowledge Management, semakin banyak dikenal orang. Pertanyaan yang umumnya muncul begitu pertama kali mendengarnya antara lain adalah “Binatang apalagi KM ini?”, “Kenapa pengetahuan mesti dikelola?”, “Apa hubungan dan manfaatnya dengan bisnis perusahaan?”, “Kapan KM harus diterapkan?” dan berbagai pertanyaan lain yang muncul setiap kali suatu jargon baru muncul. KM bukan sekedar jargon, coba kita simak tulisan berikut ini. Tulisan ini tidak untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas satu persatu secara detil namun mencoba memberikan pengertian tentang pentingnya pengetahuan di perusahaan untuk dikelola dengan baik.

Albert Einsten pernah mengatakan “Hanya orang sakit jiwa yang melakukan hal yang sama secara berulang-ulang untuk mendapatkan hasil yang berbeda”. Sebenarnya hal inilah yang menjadi alasan utama kenapa KM diperlukan. Pernyataan Einstein tersebut bermakna bahwa pengetahuan harus terus dikembangkan agar hasil yang lebih baik dapat terus dicapai. 

Tidak ada perusahaan yang tumbuh dan berkembang tanpa ada manusia yang menjadi penggerak didalamnya. Manusia berperan dalam berbagai fungsi sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya. Kemampuan berfikir dan berbuat pada masing-masing manusia tentu saja muncul karena ada pengetahuan yang dimiliki, bersama dengan ketrampilan dan perilaku positif yang dimiliki, yang dikenal dengan istilah kompetensi. Pengetahuan ini bersifat dinamis, berkembang dari waktu ke waktu sesuai dengan apa yang dilihat, dialami, dilakukan, didengar, dibaca dan berbagai macam aktifitas lainnya. Pengetahuan yang dinamislah yang membuat perusahaan dapat menghadapi tantangan-tantangan bisnis dengan baik. 

Namun situasi menjadi kritis ketika semua pengetahuan yang dimiliki oleh manusia di organisasi tidak menjadi bagian yang terintegrasi dengan sistim dan strategi untuk menjamin pertumbuhan dan kelangsungan bisnis perusahaan. Pengetahuan hanya dimiliki oleh individu tertentu, saat yang bersangkutan tidak ada karena alasan apapun, semua proses menjadi terganggu atau terhenti sama sekali. Pengetahuan antar individu dan misi bisnis perusahaan tidak selaras dan tidak saling bersinergi atau menguatkan untuk munculnya ide-ide baru atau inovasi untuk kepentingan kelangsungan bisnis perusahaan. Bagaimana dengan tantangan bisnis yang muncul di tahun-tahun mendatang, seberapa jauh pengetahuan yang ada mampu untuk mengatasinya. Lebih parah lagi jika kemudian perusahaan tidak tahu pengetahuan apa saja yang penting untuk mendukung kelangsungan bisnis perusahaan.

Untuk mencegah situasi kritis tersebut maka semua pengetahuan yang ada di perusahaan, terutama yang kritikal, perlu dikelola dengan sebaik mungkin. Harus ada sinkronisasi antara strategi dan tujuan bisnis perusahaan dengan pengetahuan yang ada untuk mendukungnya. Semua individu di perusahaan perlu mengetahui pengetahuan kritis yang dikuasainya dan mempunyai semangat yang sama tentang perlunya berbagi pengetahuan. Pengetahuan yang ada di kepala seseorang sedapat mungkin dituangkan dalam bentuk yang dapat dibaca, dimengerti, difahami, digunakan dan dikembangkan lebih jauh untuk kepentingan perusahaan dan tentu juga individu-individu yang terkait.

Mengelola pengetahuan, khususnya pengetahuan kritis atau strategis, di perusahaan haruslah juga menjadi kegiatan yang terintegrasi dengan kegiatan lainnya di perusahaan. Perencanaan tenaga kerja disusun antara lain berdasarkan pengetahuan yang dibutuhkan untuk suksesnya perusahaan. Semua proses bisnis sudah teridentifikasi secara detil terkait pengetahuan yang harus mendukungnya. Sistim manajemen kinerja harus menjadikan kegiatan berbagi pengetahuan sebagai salah satu faktor pengukurannya. Tentu saja hal ini lebih jauh lagi terkait dengan sistim “reward” yang diterapkan. 

Begitu juga dengan program manajemen talen, semangat untuk selalu mengembangkan, berbagi dan menerapkan pengetahuan yang bermanfaat untuk kemajuan perusahaan menjadi faktor pertimbangan pemilihan talen, selain pengetahuan tentu saja merupakan basis untuk pengembangan talen. Semua program pelatihan dan pengembangan karyawan harus terkait dengan gap pada kompetensi yang disusun berdasarkan pemetaan pengetahuan yang terkait dengan setiap pekerjaan yang ada di perusahaan.

Dengan mengetahui pengetahuan strategis yang ada di organisasi, individu di organisasi menjadi tahu persis terkait pengetahuan apa saja yang harus dikuasainya hari ini dan untuk ke depan agar dapat bekerja dengan baik. Kinerja yang baik akan membuka peluang berkembangnya karir dengan baik. Jelasnya pengetahuan kritsi atau strategis organisasi otomatis menjadi salah satu “what’s in it for me” atau motivator buat setiap individu di organisasi untuk selalu mengembangkan diri.

Jadi jelas bahwa pada akhirnya KM akan membuat kinerja perusahaan menjadi selalu mampu menghadapi setiap tantangan yang ada dan selalu memberikan manfaat dalam meningkatkan kinerja perusahaan karena peran manusia yang menjadi penggerak perusahaan tersebut dibekali dengan pengetahuan yang secara dinamis mengikuti perkembangan perusahaan dari waktu ke waktu secara optimal. Pengetahuan yang diperlukan selalu tersedia setiap saat diperlukan. 

Kemampuan untuk melakukan sesuatu secara berbeda untuk mendapatkan hasil yang lebih baik hanya dapat dilakukan jika individu di perusahaan mempunyai kemampuan mengkombinasikan pengetahuan yang mereka miliki untuk menemukan ide-ide atau inovasi yang mendukung hal tersebut. KM diterapkan hanya jika mampu mendukung bisnis perusahaan.

Berikut beberapa hal yang umumnya menjadi pertimbangan utama mengapa perusahaan membutuhkan Knowledge Management.

Istilah reinventing the wheel sudah sering didengar. Secara harfiah artinya mencari ulang bentuk roda. Sebenarnya ini merupakan sindiran kenapa kita mencoba mencari tahu tentang sesuatu yang sudah diketahui tidak ada yang lebih baik dari yang sudah ditemukan tersebut, dalam hal ini bentuk roda yang sudah bersudut tak terhingga. Konsultan sekelas McKinsey Consulting dan Boston Consulting Group menganggap bahwa perilaku reinventing the wheel adalah merupakan masalah serius.

Sering terjadi bahwa ketika perusahaan akan mengerjakan atau menciptakan sesuatu, mereka memulainya dari nol besar, atau mencoba menemukan sendiri cara yang efektif dan efisien. Padahal, sesuatu tersebut sudah pernah dilakukan atau sudah pernah ditemukan. Dan yang lebih menyedihkan lagi ternyata dilakukan oleh perusahaan sendiri namun di bagian atau lokasi yang berbeda. Kejadian ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut tidak melakukan pembelajaran dan berbagi pengetahuan antar sub-sistemnya. Pepatah mengatakan bahkan keledai pun tidak mau tersandung dua kali pada batu yang sama.

Umumnya perusahaan konsultan terkenal, mempunyai worldwide database yang lengkap tentang semua isu/kasus konsulting yang pernah dilakukan. Dengan cara ini, setiap mendapat tantangan baru dari klien, hal yang pertama dilakukan adalah memastikan adanya isu/kasus yang mirip yang pernah ditangani didalam database tersebut. Jika ternyata ada maka mereka tidak perlu melakukan apa yang disebut reinventing the wheel. Rekomendasi solusi lebih cepat dapat dilakukan karena tidak harus memulai dari nol, tinggal melakukan modifikasi sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi, dan dapat juga mengantisipasi kegagalan atau kekurangan yang pernah terjadi sebelumnya. Pendekatan yang sama seyogyanya dilakukan di setiap organisasi, belajar dari yang sudah pernah dilakukan.

Bagaimana Knowledge Management bisa membantu kita mengatasi reinventing the wheel? Pendekatan yang dapat dilakukan adalah dengan menghubungkan pengetahuan dan manusia yang memiliki pengetahuan tersebut dengan seluruh lini organisasi yang membutuhkan. Secara aplikatif bisa dimulai dengan membangun budaya untuk memberikan tanggapan secara cepat jika ada anggota yang membutuhkan, mengidentifikasi orang-orang yang memiliki pengetahuan melalui Experience Locator, membangun komunitas yang secara aktif saling membantu melalui Community of Practice atau meningkatkan akses pada individu yang berpengalaman dan dokumen yang sudah ada dengan membangun repository dan forum maya. 

McKinsey adalah salah satu perusahaan yang dikenal berhasil dalam menangani reinventing the wheel. Mereka memiliki sistem yang memastikan seluruh project yang pernah dikerjakan tersimpan dengan rapi. Dokumen ini adalah dokumen yang telah “dibersihkan” (cleansed document) dari nama perusahaan, sumber-sumber confidential. Menyisakan pola pikir, data, struktur penelitian, metodologi dan semua yang dibutuhkan seorang konsultan untuk menyelesaikan pekerjaan tanpa mengulang semua dari awal lagi. 

Pernah mendengar cerita bisnis yang menurun atau hilang sama sekali ketika PIC (Person In Charge)-nya keluar dari perusahaan? Atau pekerjaan yang terhambat karena tidak adanya ahli atau “orang penting” yang bisa mengerjakannya? Atau seorang CEO yang “dipaksa” untuk bekerja setelah masa pensiunnya tiba. Kejadian-kejadian ini sangat sering kita temui di lingkungan kita, khususnya di dunia bisnis. Sebagai sebuah entitas, perusahaan dan organisasi tidak akan berjalan tanpa ada manusia sebagai penggeraknya. Tumpukan barang di gudang akan berdebu dan tidak terjual ketika sales dan marketing supervisor tidak bekerja karena belum ada penggantinya setelah memasuki usia pensiun; alat tidak bisa dijalankan ketika operatornya sakit; laporan keuangan tidak selesai ketika senior analyst terlalu sibuk; atau portofolio yang hilang ketika account officer dibajak oleh pesaing. 

Kasus-kasus ini adalah contoh nyata bahwa perusahaan hanyalah bangunan kantor, meja, sistem, alat dan benda mati lainnya yang tidak akan berguna tanpa peranan manusia yang memberikan nilai tambah. Untuk itu, manusia-manusia spesial ini perlu diwaspadai keberadaannya. Bukan untuk dikekang tetapi digunakan secara maksimal. Pengetahuan ada di kepala masing-masing manusia dan pasti akan terus dibawa oleh manusia tersebut. Ini adalah nature dari bisnis. Yang bisa kita lakukan adalah mengalirkan pengetahuan penting ke seluruh organisasi. Dan inilah fungsi Knowledge Management.

Melalui serangkaian tools-nya, Knowledge Management bertugas menjaga, menyimpan dan mengalirkan pengetahuan ke seluruh organisasi. Yang perlu diperhatikan bahwa pengetahuan paling banyak disimpan dalam kepala manusia. Sekeras apapun usaha kita berusaha “mengeluarkan” dan mendokumentasikan pengetahuan dari kepala seorang ahli, hasilnya tidak akan mencatat 100% pengetahuan yang dimilikinya. Oleh karena itu, pendekatan yang diutamakan dalam menghindari knowledge walkout dan knowledge lost ialah dengan membangun lingkungan yang nyaman bagi orang penting ini. 

Pendekatan yang paling efektif selain mempertahankan mereka adalah dengan melakukan kloning sebanyak mungkin para ahli yang ada. Jika kita tidak bisa menyimpan originalnya, maka lebih baik fokus untuk membuat tiruannya. Caranya dapat dengan melakukan team up antara anggota senior dengan junior; mendokumentasikan best practice dan lesson learnt; membangun kebiasaan sharing minimal 1 minggu sekali; konsisten menjalankan After Action Review; menunjuk Knowledge Librarian untuk mendokumentasikan hasil project dan lainnya. Inisiatif yang dipilih dapat disesuaikan dengan budaya dan strategi perusahaan. Tidak perlu mengubah, kita hanya perlu memastikan pengetahuan yang sudah dibangun dan didapatkan perusahaan dengan susah payah tidak keluar atau hilang karena kemalasan menjaga pengetahuan itu sendiri. 

Perusahaan-perusahaan Jepang adalah salah satu dari sekian banyak organisasi yang berhasil mencegah terjadinya knowledge walkout. Dengan penghargaan tinggi pada kesetiaan dan loyalitas, lingkungan yang mendukung pembelajaran terus menerus, penciptaan “ba” atau ruang untuk mengalirkan pengetahuan telah membuat tingkat knowledge lost ditekan hingga minimum. Matsushita, Toyota, dan Sony adalah sebagian dari perusahaan tersebut.

Setiap perusahaan dan organisasi pasti mengalami masa-masa ketika produk yang dijual tidak laku dipasar; pesaing yang melakukan cara-cara radikal untuk mengikis portofolio profit; business as usual tidak berlaku lagi; persaingan yang terjadi hanya dalam bentuk harga paling murah dan keadaan ekstrim lainnya. Keadaan ini lebih dikenal sebagai red ocean, samudra merah karena “darah” dari penghuninya yang setengah mati bertahan hidup. Red ocean adalah mimpi buruk semua pebisnis. Saat itu, segala yang dilakukan tidak lagi akan dilihat sebagai suatu kelebihan, hanya harga yang menjadi perhitungan. Pertumbuhan terhenti karena “kue” yang diperebutkan hanya secuil saja. Pengusaha dalam posisi tawar yang rendah sementara konsumen menikmati produk yang semakin murah harganya. 

Solusi yang diperkenalkan secara luas oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborqne adalah dengan segera keluar dari red ocean, menciptakan pasar baru dan secara nyaman berenang disana. Strategi ini dikenal sebagai blue ocean strategy. Dan inovasi adalah salah satu nyawa paling penting untuk memastikan keberhasilan blue ocean strategy.

Saya tidak akan membahas blue ocean strategy disini. Hal yang menarik justru bagi saya ialah bagaimana Knowledge Management membantu perusahaan untuk menciptakan inovasi. Jika melihat lebih detail, kita akan sadar bahwa inovasi adalah inti dari Knowledge Management. Inisiatif Knowledge Management akan dinyatakan berhasil jika memiliki nilai tambah. Artinya, seluruh tools, inisiatif dan kegiatan yang dilakukan atas nama Knowledge Management haruslah memiliki nilai tambah sebagai hasil akhirnya. Sangat sesuai dengan inovasi kan? J

Bagaimana Knowledge Management dapat menghasilkan inovasi? Untuk menjawab hal itu kita perlu melihat lebih jauh bagaimana proses inovasi terbentuk. Secara singkat, inovasi dapat terbentuk dari berbagai cara. Inti dari inovasi sendiri adalah penciptaan nilai tambah secara konsisten, fokus dan terstruktur. Untuk menjelaskan bagaimana inovasi terbentuk, penjelasan yang paling mudah adalah dengan mengacu pada SECI yang dikenalkan oleh Nonaka dan Takeuchi dalam bukunya, The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.

Proses terjadinya inovasi sendiri cukup sederhana. Ide-ide dikumpulkan dari seluruh organisasi kemudian ide yang dianggap dapat memberikan nilai tambah diusulkan menjadi inovasi baru dan dilanjutkan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi seperti R&D. Inovasi ini kemudian diuji lagi, dikembangkan lebih lanjut, penerapan skala kecil hingga siap digunakan dalam proses bisnis. Rangkaian proses ini terlihat mudah dan sederhana, tetapi penerapannya sangat sulit. Terkadang proses inovasi terhenti hanya pada tahap uji coba atau bahkan hanya berupa saran dan pemberian reward inovasi, tanpa tindak lanjut.

Disinilah peranan Knowledge Management menjadi terlihat. Dengan pendekatan komunitas yang berfokus pada manusia, ide-ide dapat terjaring dari seluruh anggota organisasi. Bentuk komunitas yang sering digunakan sebagai acuan adalah Community of Practice (CoP). Melalui lingkungan komunitas yang terbuka dan mengedepankan perbaikan, ide-ide awal dikumpulkan, disaring, didiskusikan, diuji. Pendekatan yang mudah dan aplikatif, menjadikan CoP dapat digunakan oleh seluruh organisasi, bahkan di tingkat pelaksana.

Ilustrasi berikut ini merupakan pengalaman terjadinya proses inovasi di salah satu perusahan industry Food and Beverages, saat membantu menerapkan CoP di kalangan sopir truk yang bertugas mengantar produk ke pelanggan. Awalnya, sopir-sopir dikumpulkan di ruangan terbuka dimana duduk lesehan bersama di karpet sederhana, dengan seteko kopi dan beberapa piring pisang goreng. Sangat sederhana. Dijelaskan secara singkat apa maksud dan tujuan acara kumpul-kumpul ini. Awalnya masing-masing supir hanya diminta berkenalan dan mengobrol apa saja. Suasana dibangun dengan sederhana dan tanpa paksaan. Tidak ada perintah untuk memberikan ide atau perbaikan. Hanya ngobrol selayaknya warung kopi biasa. Setelah 1 jam, pertemuan selesai. Hasilnya tidak begitu menggembirakan. Semua orang merasa tertekan dan tidak ada yang santai. 

Namun penanggung jawab CoP tidak menyerah. Pertemuan dilakukan lagi minggu depan. Masih di tempat yang sama, karpet yang sama dan makanan yang sama. Setelah 3 kali pertemuan, hasilnya masih kurang memuaskan. Tidak ada yang didapatkan dari pertemuan ini. Perkembangannya hanya sopir-sopir yang sudah saling mengenal dan mulai nyaman ngobrol. Pendekatan diubah. Manajemen, tidak lagi ikut di CoP itu. Sebagai gantinya, diundang beberapa orang yang dinilai sebagai senior dan memiliki hubungan baik dengan sebagian sopir. Kepada para core member ini dijelaskan makna dan tujuan CoP. Selanjutnya terserah pada mereka untuk menjelaskan ke komunitas. 

Hasilnya, setahun kemudian CoP sopir itu sudah jauh berbeda. Tidak ada lagi yang malu-malu atau takut. Semua asyik diskusi tentang trik-trik memuat barang di salah satu toko, jalur-jalur yang perlu diwaspadai, memperbaiki mesin dan topik aplikatif lainnya. Kini, manajemen melaporkan bahwa tingkat efisiensi dan kecepatan pengantaran barang meningkat secara drastis. Tidak hanya itu, turn over sopir juga menurun jauh. Dengan hanya seteko kopi, beberapa piring pisang goreng, 1 jam waktu senggang serta paling penting sopir-sopir yang ingin terus memperbaiki diri, perusahaan tersebut mendapatkan apa yang tidak bisa dilakukan dengan pendekatan manajemen biasa. 

Itulah inovasi. Sebuah perjalanan dan tahapan yang terlihat mudah tetapi sangat sulit diterapkan. Apa kunci dari ini semua ? Jawabannya adalah keterlibatan seluruh organisasi, khususnya komunitas. Tapi komunitas tidak akan terwujud tanpa dukungan manajemen yang menyeluruh dan konsisten. Hal yang sama juga dapat menjawab pertanyaan kapan Knowledge Management dibutuhkan. Semua harus dimulai dari manajemen, khususnya pimpinan organisasi. (ditulis oleh Sapta Putra Yadi – Senior Konsultan, ITTC – Knoco Indonesia)